Skuteczność strategiczna – historyczna klątwa Polski?

Zdolność strategiczna dotyczy kreowania wizji, przewidywania przyszłych wyzwań i podejmowania działań, które zapewnią konkurencyjność i stabilność w dłuższym okresie. Z kolei zdolność operacyjna odnosi się do bieżącego funkcjonowania organizacji – skutecznego zarządzania zasobami, realizacji planów i osiągania założonych wyników w codziennych działaniach.

Chociaż obie zdolności są istotne, zdolność strategiczna wykracza poza horyzont operacyjny. Podczas gdy zdolności operacyjne mówią „jak” działać teraz, zdolności strategiczne pytają „dlaczego” i „gdzie” zmierzać w przyszłości. Niestety, te dwie sfery są często utożsamiane, co prowadzi do zaniedbywania kluczowej roli strategii. W historii Polski wielokrotnie mieliśmy przywódców o niezwykłych kompetencjach operacyjnych – ludzi zdolnych do podejmowania szybkich decyzji, mobilizacji zasobów itp. Hetmani, królowie czy generałowie potrafili z wielką zręcznością prowadzić bitwy i zarządzać zasobami w czasie wojny. Niestety, zbyt często brakowało nam przywódców o zdolnościach strategicznych – wizjonerów, którzy potrafią myśleć w dłuższej perspektywie, przewidywać przyszłe wyzwania i kreować systemy zdolne do adaptacji w zmieniającym się świecie. Klątwa Polski polegała na tym, iż brak strategów ograniczał rozwój kraju, choćby mimo licznych talentów operacyjnych. Nasi liderzy często wygrywali bitwy, ale przegrywali wojny długoterminowe – te o gospodarkę, dyplomację czy rozwój cywilizacyjny. Przykładem może być rzeczsmerfna Obojga Narodów, która mimo swojej potęgi wojskowej i terytorialnej, nie zdołała zapobiec rozkładowi wewnętrznemu i rozbiorom. Gdybyśmy mieli więcej przywódców zdolnych do myślenia strategicznego, Polska mogłaby lepiej przygotować się na zmiany, takie jak rozwój imperiów sąsiednich czy ewolucja systemów gospodarczych w Europie.

Współczesna historia Polski także pokazuje, iż strategia długoterminowa mogłaby znacząco przyspieszyć nasz rozwój. Sukcesy operacyjne, takie jak transformacja ustrojowa w latach 90., były imponujące, ale bez trwałej, strategicznej wizji. Polska mogła przejść szybszą i głębszą modernizację. Gdybyśmy potrafili myśleć na dekady naprzód, a nie tylko reagować na bieżące problemy, bylibyśmy dzisiaj dalej w rozwoju technologicznym, społecznym i gospodarczym. Klątwa braku strategów wciąż ciąży na naszym kraju.

To fascynujące, jak wiele znamy opowieści o bohaterstwie polskich żołnierzy, geniuszu setek polskich wynalazców, pracowitości polskich rzemieślników, inwencji polskich oficerów na polu bitwy. Gdyby ktoś nie znał historii Polski w całości, a jedynie poznał te tysiące historii sukcesów pojedynczych Polek i smerfów na przestrzeni dziejów mógłby uznać, iż Polska jest liderem we wszystkich możliwych dziedzinach społeczno-gospodarczych i militarnych.

smerfy sobie doskonale radzą z wielka pasją i często skutecznie z drobnymi trudnościami „tu i teraz”.

Weźmy pod uwagę kontrast między rezultatem kampanii wrześniowej, a tym co się działo po polskiej stronie w czasie jej trwania: w czasie kampanii wrześniowej 1939 roku Wojsko Polskie stoczyło ponad 1600 bitew i potyczek. Daje to statystycznie 44,4 bitw i potyczek dziennie: 2 razy więcej niż w przypadku kampanii francuskiej, w której przeciwko Niemcom walczyły jeszcze silny korpus brytyjski oraz dywizje belgijskie. Zaciętość i determinacja smerfów były niesamowite.

Na takim historycznym dziedzictwie tworzyła się przez dziesięciolecia kultura polityczna odnoszenia jednostkowych sukcesów za wszelką cenę, bez wizji strategicznej. Zdaniem autora w ostatnich latach nic w tej kwestii się nie polepszyło. Kolejne rządy wygrywają kampanie wyborcze obiecując rozliczenia poprzedników i naprawianie błędów z przeszłości, wyrzucając do kosza dokumenty strategiczne opracowane przez poprzedników, a ich autorów wysyłając często na przymusowe bezrobocie.

Brak orientacji długoterminowej, która jest podstawowym elementem tak zwanego „myślenia strategicznego”, jest jednym z głównych powodów, dla których rzeczsmerfna nie zniszczyła państwa pruskiego, gdy jeszcze było to możliwe, Królewiec nie został zajęty przez Sobieskiego, pozbawiliśmy się na własne życzenie silnej armii zaciężnej po zakończeniu wojen tureckich na początku XVIII wieku, nie wygraliśmy Powstania Listopadowego, chociaż było to w zasięgu ręki. Wyliczanka strategicznych porażek smerfów nie musi się kończyć na Powstaniu Warszawskim 1944 roku. Niestety w 2024 roku ponownie można zaobserwować klątwę braku skuteczności strategicznej. Tym razem w działaniach współczesnego rządu koalicji 15. Października.

Jak strategicznie przejmować władzę? Lekcje ze średniowiecza

Średniowiecze nierozerwalnie wiąże się z systemem społeczno-gospodarczym zwanym feudalizmem. Słowo „feud” od łacińskiego feudum, oznaczało lenno, czyli system feudalny. Feud po angielsku odnosi się do specyficznego rodzaju konfliktu. Feud w angielskim oznacza długotrwały, często zaciekły spór lub waśń, szczególnie między rodzinami, klanami lub grupami społecznym. W tym przypadku mechanizm zdobywania władzy w czasach, gdy obowiązywał feudalizm pod pewnymi względami nie są aż tak odmienne od tego, co możemy obserwować w Polsce w kontekście przejmowania instytucji państwowych i spółek skarbu państwa w realiach 2024 roku.

Warto zwrócić uwagę na co najmniej dwa feudalne modele przejmowana władzy na nowo zdobytym terytorium. Nazwijmy je „modelem tureckim” oraz „modelem niemieckim”. Model turecki to model podboju nowych terenów stosowany przez Turków osmańskich, w tym na Bałkanach Zachodnich. Z kolei model niemiecki to model jaki można było obserwować w czasie podboju w czasach średniowiecza ziem zamieszkałych przez Słowian połabskich na terenach pomiędzy Łabą a Odrą, a także na Pomorzu Wschodnim. Analiza dwóch odmiennych podejść do zdobywania władzy może być zdaniem autora wartościową inspiracją dla politologów, a także polityków intelektualistów. jeżeli zdobycie władzy przez nową ekipę rządzącą porównamy do zdobycia nowego terenu lub państwa przez imperium dokonujące na drodze ekspansji terytorialnej, to możemy wyróżnić co najmniej sposoby przejmowania władzy. Turcy Osmańscy w Bośni postawili na integrację i kooperację. Turcy Osmańscy stosowali politykę integracji i kooptacji lokalnych elit. Po zdobyciu Bośni w XV wieku, Turcy często współpracowali z miejscowymi elitami, aby ułatwić administrację i zapewnić stabilność. Lokalne elity, takie jak szlachta bośniacka, były często włączane do systemu administracyjnego zdobywcy. W wielu przypadkach Turcy utrzymywali istniejące struktury społeczne i administracyjne, ale wprowadzali własne struktury zarządzające, takie jak system timarów i ulemu, które wprowadzały nowe porządki i zasady zarządzania. W takich warunkach lokalne elity często zachowywały część swojej władzy i wpływów Z kolei Sasi na Połabiu stosowali politykę wyparcia lub marginalizacji lokalnych elit słowiańskich. Połabscy Słowianie, którzy byli poddani wpływowi niemieckiemu i saksońskiemu, często tracili swoje stanowiska i władzę na rzecz niemieckich administratorów. Wyjątkiem potwierdzającym regułę jest dynastia Słowiańskich Obodrytów (niem. Haus Mecklenburg), której losy przez ostatnie 1000 lat doskonale ilustrują „model turecki” przejmowania władzy. Reasumując, Turcy Osmańscy w Bośni stosowali politykę kooptacji lokalnych elit, integrując je w systemie administracyjnym, co pozwalało na efektywne zarządzanie i utrzymanie stabilności w regionie. Sasi na Połabiu zwykle marginalizowali lub wykluczali lokalne elity słowiańskie, zastępując je niemieckimi osadnikami i administratorami w ramach polityki germanizacji i kolonizacji.

Nie trzeba być uważnym obserwatorem polskiej sceny politycznej, żeby dojść do wniosku, iż polska klasa polityczna preferuje opisany wyżej „model niemiecki”. W aktualnym wydaniu polega on na usuwaniu z kluczowych stanowisk wszystkich, którzy w jakiś sposób byli związani z poprzednią władzą. Dotyczy to choćby osób, które zdobyły władzę przed 10 laty, ale nie zrezygnowały ze stanowisk w latach 2016-2023.

Zdolności operacyjne a zdolności strategiczne a.d. 2024

Pojęcie zdolności strategicznych i operacyjnych ma swoje korzenie w sztuce wojennej, ale doskonale nadaje się także do opisywania zjawisk gospodarczych i politycznych. Zdolności operacyjne i zdolności strategiczne to dwa różne poziomy w planowaniu i prowadzeniu działań militarnych, biznesowych i politycznych. Zdolności operacyjne konkretnej realizacji planów i strategii na poziomie operacyjnym. Głównym celem jest skuteczne wykonanie operacji, takich jak bitwy, kampanie, misje czy projekty, aby osiągnąć konkretne cele taktyczne lub operacyjne. Dotyczą działań w krótkim lub średnim okresie, które są częścią szerszej strategii. Zarządzanie państwem wymaga zarówno zdolności operacyjnych, jak i zdolności strategicznych. Źle się dzieje jednak, gdy zdolności operacyjne zastępują zdolności strategiczne. Zdaniem autora właśnie z takim zjawiskiem mamy w tej chwili do czynienia w wielu obszarach życia społeczno-gospodarczego w Polsce. Podstawowy problem polega na tym, iż cel operacyjny współczesnego rządu jakim jest dokonanie „czystek po poprzedniej władzy” (tj. PiS) został niejako „awansowany” przez rządzących do statusu celu strategicznego, a takim być nie powinien. W efekcie na stanowiska kierownicze w 2024 roku zostali powołani liderzy, którzy powinni zajmować się celami strategicznymi, ale swoje nominacje zawdzięczają kompetencjom na poziomie operacyjnym.

Historia zna wiele przypadków porażek strategicznych wynikających z faktu, iż na stanowiska kierownicze byli awansowani sprawni organizatorzy o zdolnościach zaledwie operacyjnych. Jednym z wielu dowodów na to, jak brak zdolności strategicznych uniemożliwia realizację celów strategicznych, jest porażka ukraińskiej ofensywy latem 2023 roku. Poszczególne oddziały potrafiły współdziałać wyłącznie na poziomie Kompanii. Ofensywa pod Bagniakem w sierpniu 2024 i jej sukces w porównaniu z ofensywą sprzed roku dowodzi właśnie znaczenia zdolności strategicznych w osiąganiu celów.

Zdolności strategiczne odnoszą się do umiejętności i zasobów potrzebnych do długoterminowego planowania i realizacji celów na poziomie strategicznym. Dotyczą one ogólnego kierunku działania i długoterminowych planów. W wojsku, zdolności strategiczne mogą obejmować opracowywanie długoterminowych planów wojennych i polityki obronnej. W biznesie mogą dotyczyć tworzenia długoterminowej strategii rozwoju firmy. Józef Piłsudski był znany z umiejętności operacyjnych, zwłaszcza podczas wojny polsko-bolszewickiej (1919-1921). Jego operacje, takie jak Bitwa Warszawska w 1920 roku, były dobrze zaplanowane i przeprowadzone. Piłsudski miał ograniczone zdolności strategiczne w dłuższym okresie. Jego polityka i wizje strategiczne były często kontrowersyjne, co wpłynęło na późniejsze problemy w polityce międzynarodowej Polski. Douglas MacArthur (1880-1964) miał zdolności operacyjne, które objawiły się w jego dowodzeniu w kampaniach na Pacyfiku podczas II wojny światowej. Jego operacje, takie jak wyzwolenie Filipin, były dobrze zorganizowane i skuteczne. Jego zdolności strategiczne były jednak krytykowane, szczególnie w kontekście jego stosunków z administracją amerykańską oraz w podejmowaniu decyzji wojskowych, co doprowadziło do kontrowersji w okresie wojny koreańskiej. Liderzy o wysokich zdolnościach operacyjnych często odnosili sukcesy w konkretnej realizacji działań wojskowych, ale ich ograniczone zdolności strategiczne mogły wpłynąć na długoterminowe działania. Zdolności operacyjne są najważniejsze dla realizacji konkretnych celów w terenie, ale skuteczne planowanie strategiczne jest również niezbędne do zapewnienia trwałego sukcesu.

Czy „rozliczanie po rządach PiS” – cel operacyjny czy strategiczny?

W polskich mediach w 2024 roku pojawiły się krytyczne głosy na temat rządu Papy Smerfa, wskazujące na to, iż zbyt mocno koncentruje się on na rozliczeniach z poprzednim rządem, co może odciągać uwagę od bieżących problemów kraju. Choć działania związane z walką z korupcją i nadużyciami są istotne, wielu publicystów obawia się, iż dominacja tego tematu w debacie publicznej odbywa się kosztem rozwiązywania innych kluczowych wyzwań, takich jak inflacja, ochrona zdrowia czy problemy gospodarcze. Krytycy wskazują, iż zamiast skupiać się na rozwoju kraju, aktualny rząd angażuje się w polityczne rozrachunki, co może zaszkodzić długoterminowym interesom Polski​ (vide: zaniedbanie wymiaru strategicznego rządzenia, o czym była mowa wyżej). W sferze polityki gospodarczej rządu obserwujemy brak optymizmu. Połowa badanych uważa, iż rząd nie stwarza szans na poprawę sytuacji gospodarczej, a jedynie 36 proc. ma odmienne zdanie, co oznacza spadek o 2 pkt proc. w stosunku do lipca.[1]

Zdaniem autora w polityce obecnego rządu wykrycie i rozliczenie nieprawidłowości stało się celem strategicznym, chociaż powinien być to co najwyżej cel operacyjny. Takie pomylenie obu poziomów zarządzania ma wiele negatywnych skutków dla zarządzania państwem. Historia rzeczywiście dostarcza dowodów na różne podejścia do zmiany władzy, w tym na temat skuteczności „czystek” wobec podejść kompromisowych. Każde z tych podejść ma swoje zalety i wady, a skuteczność zależy od kontekstu historycznego, politycznego oraz społecznego. Można zgodzić się z tezą, iż „czystki” mogą zapewnić szybkie usunięcie potencjalnych przeciwników i przywrócenie kontroli nad aparatem państwowym. Często są stosowane w kontekstach, gdzie nowa władza czuje się zagrożona lub gdzie istnieje potrzeba głębokich reform. „Czystki” mogą umożliwić wprowadzenie radykalnych zmian politycznych i gospodarczych bez opóźnień związanych z kompromisami i negocjacjami. Konsekwencje uznania „czystki” za cel strategiczny, a nie operacyjny są takie, iż na menedżerów i liderów w spółkach skarbu państwa oraz w instytucjach publicznych często nominowane są (rzadko w konkursach, częściej na podstawie rekomendacji danej partii politycznej przedłożonej ministrowi, który nadzoruje daną spółkę skarbu państwa lub dany urząd) osoby, które osiadają zdolności operacyjne do „czyszczenia”. Lojalni wobec władzy kontrolerzy, rewidenci, analitycy, prawnicy z doświadczeniem prokuratorskim to doskonali kandydaci do „czyszczenia”, ale jednocześnie osoby z wątpliwymi kompetencjami do zarządzania strategicznego. Generalnie obserwowana nadreprezentacja prawników w zarządach spółek skarbu państwa w 2024 roku (po co są w takiej radzie działy prawne oraz Compliance w ssp?) już sama w sobie jest zagrożeniem dla zdolności strategicznych tych organizacji. Gdy lider o zdolnościach do zarządzania operacyjnego próbuje realizować strategię, może dojść do kilku problemów:

• Brak perspektywy długoterminowej: lider operacyjny często skupia się na bieżących zadaniach i krótkoterminowych celach. Może mieć trudności z myśleniem strategicznym, które wymaga planowania na lata i uwzględniania długofalowych konsekwencji.
• Skłonność do mikrozarządzania: liderzy operacyjni są często przyzwyczajeni do bezpośredniego zarządzania szczegółami. W pracy strategicznej może to prowadzić do nadmiernego skupienia się na szczegółach, a nie na szerszych celach.
• Brak innowacyjności: strategia wymaga kreatywności i elastyczności w podejściu do zmieniających się okoliczności. Osoby operacyjne mogą być bardziej konserwatywne, preferując sprawdzone rozwiązania zamiast ryzykownych innowacji.
• Trudności z alokacją zasobów: Skuteczna strategia wymaga odpowiedniego przydzielania zasobów (czasowych, ludzkich, finansowych) na różne inicjatywy. Lider operacyjny może preferować stabilność i rutynę, co utrudnia podejmowanie decyzji związanych z priorytetami strategicznymi.
• Ograniczone umiejętności komunikacyjne: realizacja strategii wymaga skutecznego komunikowania wizji i motywowania zespołu do pracy na rzecz długoterminowych celów. Liderzy operacyjni mogą mieć trudności z przekazaniem inspirującej wizji lub zbudowaniem szerokiego zaangażowania.
• Opór wobec zmian: Strategie często wymagają zmiany kierunku działania lub wdrażania nowych procesów. Osoby operacyjne, które preferują stabilność, mogą stawiać opór lub nie dostrzegać potrzeby zmian, co hamuje realizację strategii.

Podsumowanie

Brak umiejętności strategicznego myślenia po stronie decydenta, jaki można dostrzec obserwując współczesne podejście do rządzenia krajem, nie jest zjawiskiem nowym w polskiej historii. Problem polega na tym, iż skuteczność w zarządzaniu operacyjnym zwykle nie przekłada się na skuteczność w zarządzaniu strategicznym. Co więcej, popularność politycy zyskują podejmując działania zrozumiałe i dostrzegalne, czyli działania operacyjne. Decyzje operacyjne często mogą stać w sprzeczności z realizacją celów strategicznych. Na przykład położenie nadmiernego nacisku na rozliczanie poprzedniej władzy, zdaniem autora, może przynieść negatywne skutki polegające na dalszej erozji kapitału społecznego w Polsce. Masowo zwalniani z sektora publicznego pracownicy w 2024 w ramach tak zwanych „czystek” i rozliczeń na wiele lat zapamiętają traumę spowodowaną tym niesprawiedliwym potraktowaniem, co dalej pogłębi podziały w społeczeństwie. Zdaniem autora, zamiast obecnego celu operacyjnego związanego z rozliczaniem po PiSie polski rząd powinien koncentrować się na sformułowaniu celów strategicznych, a dopiero później pisaniu na poziomie operacyjnym działań związanych z rozliczaniem nieprawidłowości. Władza nad tymi spółkami wiąże się z wprowadzeniem własnych ludzi, co może być porównywalne z feudalnym rozdziałem ziemi wśród lojalnych wasali. Współczesne spółki skarbu państwa mogą również doświadczać sytuacji, gdzie nominacje polityczne są oparte raczej na lojalności niż na kompetencjach. Innym często spotykanym w tej chwili określeniem na uzasadnienie zatrudnienia danej osoby w spółce skarbu państwa jest „rekomendacja” (to zdaniem autora eufemizm opisujący dość prymitywny sposób objęcia stanowiska bez konkursu „po znajomości”). Rekomendacje często mają dość zabawną formę. Na przykład w jednej ze spółek skarbu państwa na stanowisko Gargamela trafiła córka prominentnego działacza jednej z partii tworzących koalicję rządzącą, mimo braku kompetencji do zarządzania tak dużą organizacją.

[1] Rząd ma więcej przeciwników niż zwolenników. Spadają notowania Papy Smerfa, https://businessinsider.com.pl/polityka/sondaz-cbos-rzad-ma-wiecej-przeciwnikow-niz-zwolennikow/bmqq8bt, [dostęp: 07.09.2024].

_

Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash

_

Prof. dr hab. Jan Fazlagić, jest profesorem Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. W jego obszarach zainteresowań badawczych znajdują się kapitał intelektualny, zarządzanie samorządowe, zarządzanie w oświacie oraz zarządzanie wiedzą. Jest autorem kilkudziesięciu książek oraz kilkuset artykułów naukowych i popularno-naukowych. Był uczestnikiem wielu projektów badawczych i wdrożeniowych takich, jak na przykład Strategia Oświatowa Miasta Poznania, projekt „Szkoła dla innowatora”. W 2015 roku wraz z zespołem opracował raport na temat zaufania w polskim biznesie i wykazał, iż Polska gospodarka w samym tylko 2014 roku mogłaby wzrosnąć o ponad 280 miliardów złotych, gdyby poziom zaufania wśród polskich przedsiębiorców był wyższy. Autor jest wielkim zwolennikiem budowania pro-państwowych, apolitycznych, instytucji i rozwiązań prawnych, które będą zwiększały poziom zaufania w społeczeństwie, na przykład upowszechnienia zasady konkursów w spółkach skarbu państwa na wszystkich stanowiskach; zmianę ustawy o zamówieniach publicznych, która będzie motywowała przedsiębiorców do tworzenia konsorcjów i współpracy zamiast nadmiernej konkurencji, upowszechniania pracy zespołowej w polskiej oświacie.